Главная страница «Первого сентября»Главная страница журнала «Управление школой»Содержание №4/2004


Из первых рук

Владимир Козлов: «Школьному директору надо ставить памятник просто за то, что он работает»

Владимир Юрьевич Козлов – человек с уникальным управленческим опытом. Филолог по образованию, тонкий ценитель и знаток поэзии, он в 30 лет становится директором школы, а в 35 – заведующим отделом образования в Октябрьском районе Екатеринбурга. И затем на протяжении пятнадцати лет создает прецедент гуманитарной образовательной политики в масштабе одного отдельно взятого района. Политики, главный принцип которой состоял в организационной поддержке педагогических инициатив. Возможно, вы найдете в его позиции те моменты, которые станут близки и вам*.

– 22 года управленческого стажа. Как вам удалось выдержать? Ведь вы – гуманитарий, филолог, поэт. А заниматься управленческими вопросами в образовании – работа далеко не поэтическая...

– После первых пяти лет директорства в школе (а директором я стал в 1980 году) у меня было острое желание уйти. Притом я настолько же ненавидел эту работу, насколько любил ее, и не знал, что мне делать.

И вот тогда случились события, которые кому-то могли бы показаться мелочью, а на меня они произвели огромное впечатление.

У нас в шестом классе училась девочка, у которой был сильнейший нейродермит, и никто не знал, что с ней делать. Родители запрещали своим детям играть с этой девочкой – то, что она все время была покрыта какими-то пятнами, вызывало брезгливость и отторжение. А девочка в ответ была страшно агрессивна, со всеми постоянно дралась. Родители писали на мое имя петиции: избавьте наш класс от этого ребенка, мы не хотим, чтобы она училась с нашими детьми! Учителя тоже приходили с непрестанными жалобами на невыносимый характер девочки. Фактически она была превращена в изгоя, и ее откровенно выдавливали из школы.

А у нее в семье была достаточно непростая ситуация. Родители то расходились, то сходились, причем у девочки был особенно тяжелый конфликт с отцом, который ее не любил и даже бил.

И вот удалось сделать вроде бы простую, но, как оказалось, эффективную вещь. Я убедил директора завода и начальника цеха, где работал отец девочки, «пробить» бесплатную санаторную путевку, по которой отец и дочь смогли бы вдвоем поехать отдыхать. Причем путевка по тем временам была солидная, хорошая – кажется, в Кисловодск.

Поразительно, но после этой поездки у девочки все прошло! Оказалось, достаточно одного месяца совместного отдыха отца с «нелюбимой» дочерью, чтобы у них наладилось взаимопонимание, нашелся общий язык, и... нейродермит исчез, как будто его и не было.

И буквально сразу после этого случая произошел еще один, произведший на меня неизгладимое впечатление.

Мне пришлось одного ребенка – ему лет десять было – отдавать в детский дом (его родителей лишили родительских прав). И вот я везу его на машине в детприемник, а он прижался ко мне всем телом – маленький, худенький – и говорит мне: «Дядя директор! Когда я вырасту, я стану врачом, найду свою маму и вылечу ее! Она меня очень любит, только пьет!»

Эти два события и привязали меня намертво к школе. Внутренне они оказались для меня наиболее значимыми.

– Что такое, на ваш взгляд, хороший директор школы? И что такое плохой директор?

– На мой взгляд, это совершенно неправильная постановка вопроса. Любому школьному директору надо ставить памятник просто за то, что он работает.

Просто есть разные директора. Есть директора, с которыми вышестоящим организациям неудобно работать. Он может даже завалить хозяйственную работу, но это может быть великолепный, добрый человек, прекрасно понимающий, что он делает в содержательном, педагогическом смысле. И ему просто надо помогать.

Для меня критерием оценки работы директора всегда была мера его соучастия в жизни детей. Если это соучастие есть, если директор ориентирован на проблемы детей, если умеет жить детскими интересами, все остальные проблемы решаемы. И так получилось у нас в районе, что подобрались директора-единомышленники, которые поставили во главу угла интересы ребенка, а не какие-то вопросы карьеры или престижа. Мера соучастия, мера сопереживания, развитость совести – вот что было определяющим. А все остальное – это были уже технические вопросы, где директору нужно было помогать. У кого-то лучше хозяйственная хватка, у кого-то хуже, но совсем не это, повторяю, является главным в деятельности директора. Это моя глубочайшая убежденность. Главное, что определяет хорошего директора, – это совесть. И искренняя заинтересованность в детях. Если директор эгоистичен, груб и равнодушен к детям – ему ничем не поможешь, каким бы хорошим хозяйственником он ни был и как бы хорошо он ни исполнял всякие инструкции.

Главный методический и административный прием директора – это все-таки душа. Если нет души – тогда учи инструкции. Но как бы ты ни учил инструкции, ты через них не обретешь способность делать добро. А я убежден, что человек может работать директором только в том случае, если ему в достаточной мере отпущена способность делать добро и делиться добром. Быть щедрым. Уметь сопереживать и сочувствовать.

Для меня пример очень хорошего директора – Лариса Михайловна Никонова, гимназия № 94.

Гимназия огромная, двухсменная. И дети здесь самые разные, зачастую совсем не «элитные». Но здесь никому не грозят отчислением, а идут совершенно другим путем. Неизмеримо более трудным. Здесь ребенок ценится не с позиций его учебной успешности, а сам по себе. И у каждого ребенка – своя дорога. Главное, чтобы ребенок с первого класса чувствовал, что он ценен, значим. Ребенку ставят оценки, сравнивая его не с другими детьми, а с ним самим, вчерашним. Если у него учебный прогресс, если он вчера делал сорок ошибок, а сегодня двадцать – это огромная победа, заслуживающая пятерки. И ребенок постепенно приподнимается, он становится успешен.

Лариса Михайловна позволила своим учителям очень многое. А некоторые вещи просто спровоцировала по отношению к детям. Самое главное, что она сделала, – сумела убедить учителей в том, что все дети разные и что не может быть для всех детей универсально одинаковой планки оценивания и одинакового стиля общения.

Например, учитель в начальной школе видит, что дети устали, – и прямо посреди урока выводит их на улицу. И продолжает урок на улице. И такие нестандартные решения директором всячески поощряются. Главное – чтобы учитель хотел и умел общаться с детьми, главное – видеть детей. Все остальное вторично.

– Получается, важнейшая для директора вещь – его педагогическое мировоззрение. А способно это мировоззрение меняться? Способны меняться его ценности, ориентации, установки?

– Заметьте, какая интересная тенденция наметилась в начале 90-х. Даже те директора, которые придерживались самых авторитарных методов управления, постепенно мягчали.

У нас в районе есть директор, который четко придерживался административного стиля. И шуточки у него были соответствующие: «Плох тот завуч, который не может довести учителя до инфаркта после посещения и анализа его урока!» Когда я поначалу в качестве заведующего роно начал с ним общаться, то думал, что это какой-то монстр!

А потом он вдруг резко помягчел – явно под воздействием всех тех разговоров о ценности ребенка, которые шли в то время. И поставил перед школой совершенно новую задачу: стремиться не к тому, чтобы отдельные дети занимали первые места на районных, городских и областных олимпиадах, а попробовать сделать так, чтобы максимально возможное число детей принимало участие в олимпиадах.

Он же вдруг начал создавать у себя в школе экологические группы, которые стали заниматься анализом состояния всяких речушек и ручейков, изучать содержание осадков... И у него до 80 процентов детей писали рефераты! Притом они не занимали первых или даже призовых мест. Но зато у него учителя начали по-настоящему общаться с детьми. Поменялась собственная психология. Изменилось сознание.

– Но почему произошло вдруг это изменение сознания?

– Тогда, в начале 90-х, директору была предоставлена возможность думать самостоятельно. Директора оказались вынуждены думать. У них впервые появилась та мера самостоятельности, когда думать стало просто необходимо.

Мы перед всеми школами района поставили тогда задачу: прописать индивидуальную концепцию школы, прописать индивидуальное лицо каждой школы.

Именно после этого начиналось изменение психологии директора – после того, как он сам для себя пытался понять, в чем же состоит индивидуальность его школы.

Оказалось, важнейшим условием эффективной директорской деятельности является размышление о том, что он делает, почему и зачем. И чтобы в конце концов он мог объяснить и себе самому, и любым приходящим к нему родителям, в чем подлинное своеобразие школы, в чем ее индивидуальный дух.

Беседовал Александр Лобок

_____________

* Полная версия интервью опубликована в газете «Первое сентября», № 2, 2004.

Рейтинг@Mail.ru