Главная страница «Первого сентября»Главная страница журнала «Управление школой»Содержание №6/2010

Наука управлять

Внешняя среда школы

Продолжаем анализировать

Начав в предыдущей статье этого цикла разговор о внешней среде школы и ее значении для стратегического управления, мы сделали акцент на изучении социального заказа учебному заведению как важнейшего основания для диалога с потребителями образовательных услуг, а также для разработки образовательной программы. Теперь, когда основные контуры и параметры данного документа более или менее прояснились, важно попытаться понять, как на судьбе планов и намерений школьного сообщества скажутся те перемены, которые могут произойти в социальном окружении образовательного учреждения.

У руководителя ОУ и его стратегической команды нет больших возможностей повлиять на изменение внешней среды и ее воздействие на школу. Но он всегда может анализировать и прогнозировать эти перемены и их предполагаемое влияние на образовательную систему и на школу, с тем чтобы заранее хотя бы морально, но иногда и материально подготовиться к ним. Такой анализ позволяет определить дальнейшую судьбу системы и учреждения, принципиальные направления их функционирования и развития, возможности, ограничения и риски.

Рассмотрим некоторые несложные, но широко известные в мировой практике стратегического планирования методы анализа внешней среды.

Для ее изучения можно использовать достаточно простую методику, предполагающую выполнение всего нескольких шагов.

На первом шаге участники анализа (директор и группа ведущих педагогов-аналитиков, руководители и специалисты органов управления образованием) определяют и указывают на бумаге временной отрезок, на который рассчитан анализ (например, предстоящий учебный год), выделяют и записывают на доске или большом листе бумаги самые крупные факторы широкой внешней среды.

В мировом опыте стратегического анализа обычно говорилось о четырех таких блоках: социальном, технологическом, экономическом и политическом, – поэтому один из известных вариантов этого метода имеет название STEP-анализ или PEST-анализ – от английского сокращения первых букв слов, обозначающих перечисленные факторы. В последние годы к ним добавились также вопросы правовой среды и законности, экологии и, что должно наполнить сердца коллег законной гордостью, сферы образования.

На втором шаге по каждому из выделенных крупных факторов внешней среды определяются и записываются те явления и события, которые:

а) случатся с большой вероятностью в указанное время;
б) особенно сильно влияют на ОУ;
в) могут значимо повлиять в будущем на нашу школу и ее стратегические планы.

На третьем шаге эти события и их влияния можно разделить на положительные для образовательной системы или отрицательные, создающие для нее новые ограничения и угрозы.

На четвертом шаге рекомендуется задать ряд вопросов, сформулировать и затем зафиксировать письменно ответы на них:

1. Какие полезные для школы результаты может дать тот или иной фактор (данный вопрос будет касаться каждого из тех, которые мы отнесли к положительно влияющим)?
2. Как мы сумеем использовать новые возможности?
3. Можно ли увеличить полезное влияние определенного фактора на нашу школу?
4. Если да, что именно и как мы должны для этого сделать?

На пятом шаге задаются похожие вопросы по факторам, которые могут оказать отрицательное влияние:

1. Какие неприятности, угрозы, ограничения для школы несет с собой данный фактор (явление, событие)?
2. Можем ли мы своими силами (или с внешней помощью) противостоять этому событию, уменьшить его влияние или компенсировать отрицательное воздействие другими, позитивными действиями?
3. Если да, то что для этого надо сделать?
4. Если нет, то как подготовить ОУ, учителей, школьников, родителей к предстоящим неприятностям?

Для некоторой формализации и упорядочения результатов анализа можно предложить простую форму.

Из проведенного анализа состояния и прогноза тенденций изменения основных факторов внешней социальной среды и их влияния на нашу школу сделаем следующие выводы для вычисления стратегии ее развития.

Указываем, действие каких факторов дает благоприятные возможности.

Затем мы перечисляем, что создает следующие ограничения, препятствия, барьеры в развитии ОУ и как с этим бороться.

Угрозы, опасности, риски приводим далее.

Анализ участия школы в конкуренции

Как мы уже знаем, стратегическое управление во всех сферах нацелено на достижение стратегического успеха организации. Сказав «а», надо говорить и «б», и неудивительно для управления бизнесом, где успех измеряется превосходством в извлечении прибылей, что сутью стратегического успеха оказывается достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками, а основные усилия специалистов по стратегическому управлению тратятся на разработку лучших конкурентных стратегий.

В сфере образования и школы конкуренция не носит столь глобального, тотального и всепроникающего характера, как в бизнесе, но было бы глупо отрицать важнейшую роль конкуренции в развитии не только производства, но и образования, в повышении его качества.

Сегодня конкуренция с участием образовательных учреждений уже не является чем-то экзотичным, она стала фактом жизни и требует правильной стратегической ориентации субъектов управления.

Школа объективно может участвовать в конкуренции на разных «рынках». Попытаемся лаконично и без претензий на окончательность нашего анализа изложить представления о возможных направлениях данной конкуренции (таблица 1).

Таблица 1

С кем, за что и каким образом могут конкурировать школы?

№ п/п

С кем?

В каком качестве?

За что?

Что является орудием конкуренции?

1

С другими школами в своей образовательной системе или помимо нее

Как конкретная образовательная организация

Ресурсы.
Признание.
Гранты

Качество образования и его условий, инновационная деятельность, яркая индивидуальность, активная работа с учредителями

2

С другими школами в своем кластере (группе ОУ, объединяемых по некоторым существенным признакам)

Как школа определенного кластера

Ресурсы.
Признание.
Гранты

Качество образования и его условий, инновационная деятельность, яркая индивидуальность, активная работа с учредителями

3

С другими школами аналогичной модели (например, есть ряд спецшкол, готовящих команды по математике или физике для российских и международных олимпиад)

Как школа определенной модели

Ресурсы.
Признание.
Гранты

Качество образования и его условий, инновационная деятельность, яркая индивидуальность, активная работа с учредителями

4

С учреждениями НПО, СПО

Как производитель образовательных услуг и продуктов

Контингент

Качество образования и его условий, продолжение привычного образа жизни школьников

5

С неформальными и теневыми субъектами образовательного рынка (репетиторами)

Как формальная образовательная организация

Контингент.
Влияние на школьников

Качество образования, его индивидуализация

6

С другими институтами образования, воспитания, социализации подрастающего поколения (семьей, Церковью и т.п.)

Как социальный институт образования, воспитания, социализации

Влияние.
Привязанность.
Признание

Привлекательные модели.

Многообразие и качество проживаемого опыта

7

С другими моделями организации жизни, их укладами, в том числе с семейной, уличной, клубной и т.п.

Как особый мир, специфическая модель организации жизни людей

Влияние.
Привязанность.
Признание.
Память

Привлекательные модели организации жизни сообщества взрослых и детей, предлагаемые школой.

Качество жизни, многообразие и качество проживаемого опыта

8

С организациями социальной сферы на своей территории

Как одна из организаций социальной сферы

Ресурсы.
Признание.
Гранты

Убедительные проекты и программы развития, умение работать с органами власти (в том числе через родителей)

9

С организациями (обычно некоммерческими), участвующими в конкурсах на гранты

Как потенциальный грантополучатель

Ресурсы.
Гранты

Качество проработки проектных идей и заявок

10

С другими организациями на той же территории

Как один из организационных субъектов поселения

Внимание.
Признание.
Ресурсы.
Лидерство в развитии поселения

Яркие и энергичные социальные инициативы

11

С художественными, культурно-просветительными организациями, учреждениями дополнительного образования детей

Как субъект организации художественного творчества детей и молодежи

Внимание.
Признание.
Ресурсы

Талантливые детские творческие объединения

12

С другими ньюсмейкерами*

Как ньюсмейкер, объект и субъект освещения в СМИ

Внимание.
Известность.
Престиж.
Признание.
Ресурсы

Яркие и энергичные социальные инициативы, качество образования, энергичная работа со СМИ, школьные сайты и СМИ

13

Со СМИ на своей территории (и не только)

Как организация, обладающая собственными средствами информации

Внимание.
Известность.
Престиж.
Признание.
Ресурсы

Школьные сайты и СМИ

14

С научными структурами

Как субъект поисковой, исследовательской деятельности

Научное признание, ресурсы на исследования и экспериментальные работы

Собственные исследования, оригинальные образовательные программы и технологии

15

С учреждениями муниципальной методической службы (ММС) и повышения квалификации работников образования (ПК РО)

Как субъект оказания услуг ПК РО

Признание и оценка опыта.
Ресурсы на ПК РО

Собственные программы и опыт ПК РО на своей базе

16

С консалтинговыми структурами

Как субъект, владеющий способами оказания профессиональных услуг

Ресурсы на консультирование организаций и индивидуальных предпринимателей

Консультационные услуги

17

С другими досуговыми центрами, местами отдыха

Как субъект организации свободного времени людей

Признание.
Внимание будущих партнеров.
Ресурсы.
Свободное время

Богатая материальная база, площади, выделенное время, наличие компетентных специалистов

18

С музеями и другими центрами культуры

Как организация, создающая музеи и культурные центры

Признание.
Свободное время

Богатая материальная база, площади, выделенное время, наличие компетентных специалистов

19

С библиотеками, медиатеками, информационными центрами

Как организация, имеющая библиотеку, медиатеку, информационные центры

Клиенты.
Ресурсы.
Свободное время

Богатая материальная база, площади, выделенное время, наличие компетентных специалистов

20

С центрами информатизации

Как организация, владеющая парком компьютеров, ИКТ и обладающая специалистами по ИКТ

Клиенты.
Ресурсы.
Свободное время

Богатая материальная база, площади, выделенное время, наличие компетентных специалистов в области ИКТ

21

С центрами оздоровления

Как организация, занимающаяся профилактикой, оздоровлением, приобщением к здоровому образу жизни

Опыт и навыки здоровьесберегающей деятельности

22

С другими работодателями в регионе

Как работодатель

Рабочая сила

Конкурентный уровень заработной платы и условий труда

______________

* Ньюсмейкер (тот, кто делает, порождает новости) – общественный субъект, активно создающий информационные поводы и темы для выступлений СМИ, обсуждений каких-то тем и проблем.

Ознакомившись с содержанием предложенной матрицы, субъекты стратегического планирования в образовательном учреждении могут задать себе ряд полезных вопросов:

  • Какие из указанных конкурентных арен и площадок актуальны для нашей школы?

  • На каких мы уже «играем»?

  • На каких – особенно успешно?

  • На каких – неуспешно?

  • Какие предстоит освоить?

  • Что нам это даст?

  • Что для этого необходимо сделать?

Другие виды анализа

Пожалуй, не меньше, чем в здоровой конкуренции, школы нуждаются в кооперации и интеграции своих усилий. Для анализа этой составляющей стратегического успеха мы предлагаем практикам внутришкольного управления путем мозгового штурма заполнить форму:

Кооперация и социальное партнерство школы

С кем кооперируется школа?

В каком качестве?

По какому поводу?

Каковы желаемые результаты?

         

А теперь поговорим об анализе сильных и слабых сторон образовательного учреждения в соотнесении с благоприятными внешними возможностями и угрозами.

Еще один известный метод анализа среды (по преимуществу ближней, оказывающей самое непосредственное влияние на региональную, муниципальную образовательную систему, ОУ) в рамках стратегического планирования называется SWOT-анализом (по-русски – ССВУ). Первое «С» означает сильные стороны организации (системы) по отношению к какому-то вопросу или задаче, второе «С» – ее слабые стороны, «В» – те благоприятные для нашей системы или организации возможности, которые создают внешняя среда и ее ожидаемые изменения, а «У» – угрозы, опасности, риски для системы и организации, которые несет с собой эта среда.

Для наглядного отображения хода анализа и его результатов на доске или большом листе бумаги вычерчиваются оси координат; каждой из полученных четвертей (или квадранту) соответствует одна из четырех указанных выше позиций – внешние возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны самой организации (системы).

При работе этим методом целесообразно соблюдать последовательность действий: сначала выявлять возможности и угрозы со стороны внешней ближней среды по отношению к организации (системе), а затем сильные и слабые стороны самой организации (региональной, муниципальной системы) с учетом выявленных возможностей и угроз. Если проводится групповая работа, то в матрицу целесообразно заносить те результаты, с которыми согласно большинство в группе.

Содержание и масштаб анализа в данном случае очень сильно зависят от размера задачи, по отношению к которой он проводится. Предположим, что она достаточно крупная и абстрактная – общая оценка возможностей системных изменений в нашем образовательном учреждении.

В одной из школ были получены первичные результаты SWOT-анализа для такой задачи (таблица 2).

Таблица 2

Возможности

Сильные стороны

– Есть возможность получить квалифицированную научно-методическую помощь благодаря близости к областному центру;
– имеется научная литература, в которой даны рекомендации по осуществлению развития школы;
– идею необходимости изменений поддерживает большое количество семей учащихся;
– в результатах преобразований заинтересованы местные предприятия, которые готовы оказать школе необходимую помощь

Неудовлетворенность коллектива состоянием дел в школе и высокий уровень мотивации изменить эту ситуацию;
– сплоченность и работоспособность коллектива;
– наличие группы творчески работающих учителей;
– высокий авторитет директора в коллективе

Угрозы

Слабые стороны

– Мотивация инновационной деятельности может быть существенно снижена при продолжении задержек с выплатами заработной платы;
– разница в оплате и условиях труда может привести к оттоку части наиболее квалифицированных учителей в школы областного центра;
– формальные требования районного комитета образования, форсирующего внедрение некоторых модных нововведений без учета потребностей и реальных возможностей конкретной школы;
– возможные препятствия или отсутствие поддержки со стороны местной администрации из-за не сложившихся отношений с директором ОУ по субъективным причинам

– Отсутствие необходимого опыта инновационной деятельности;
– несогласованность образов желаемого будущего школы у разных педагогов;
– преобладание в коллективе традиционных и устаревших подходов к образовательному процессу;
– низкая мотивация учебной деятельности школьников и слабая сформированность ключевых умений и навыков учебного труда

После того, как есть первые итоги анализа, с ними можно провести дальнейшую работу, стремясь определить:

  • Какие имеющиеся у школы сильные стороны могут быть усилены еще больше, что для этого необходимо сделать?

  • Какие слабые стороны можно преодолеть, не допустить в дальнейшем, компенсировать, уменьшить их влияние и как именно?

  • Что нужно сделать для усиления благоприятных возможностей внешнего влияния на школу и как научиться вовремя распознавать и использовать их в своих интересах?

  • Как противостоять внешним опасностям, угрозам и рискам?

К сильным сторонам метода ССВУ-анализа можно, на наш взгляд, отнести:

  • простоту его проведения, отсутствие сложных методик расчетов;

  • возможность многократного повторения для выхода на анализ динамики изменений;

  • возможность привлечения широких групп учителей.

Его слабыми сторонами являются:

  • невысокая степень точности анализа;

  • привязанность результатов к конкретной задаче (а их может быть огромное количество).

Если не ожидать от данного способа слишком высоких и точных результатов (на которые он просто не рассчитан), можно получить неплохое продвижение вперед.

Дополнительное развитие ССВУ-анализа может быть связано с тем, что аналитики стараются четко оценить возможности и угрозы, исходящие от конкретных групп внешних партнеров организации (образовательной системы). Это позволяет существенно уточнить ее позиции по отношению к каждой из таких групп, определить политику руководителей.

Рассмотрение сильных и слабых сторон образовательных систем разумно вести не только в абсолютном, но и в относительном измерении, сравнивая, где возможно, свою организацию с иными системами такого же вида, а свои достижения и трудности – с чужими.

В этом могут помочь информационные и аналитические материалы, специально подготавливаемые в последнее время многими региональными, муниципальными управлениями образования и их методическими службами, а также анализ достижений образовательных систем и учреждений.

Рейтинг@Mail.ru